餐饮店内是所谓O2O领域最热门的横向细分市场，它和每个人的日常生活消费紧密结合，而且通过强力地推和高额补贴可以取得显著的用户快速增长，一时间人人都出了风口上的猪，在这一领域，问世了美团店内、百度店内、吃饱了么这三大店内平台巨头，随着白热化的竞争和市场的发展，人们找到，全然的低价和谓之流量已不适应环境餐饮店内商家的市场需求，而平台本身也面对着盈利和运营的诸多困境。笔者指出，由于O2O切合实体的缘故，其与互联网少见的用户流量玩法比起，仅次于的不同点就是有地域的容许，后期快速增长速度慢，用户数量的天花板显著，边际成本很高，运营成本居高不下，毛利毕竟奇低无比。这一系列特征，与餐饮业的发展规律十分相近。
因此，如何更佳地获取服务体验和质量，如何升级运营模式和解决问题成本问题，将是未来餐饮店内平台升级的关键。正如钢牙社成员沙水的观点所言：美团店内、百度店内、吃饱了么等三巨头打开了互联网店内1.0时代，但是在1.0模式下店内的品质未获得过多的注目，目标用户群体的差异化服务也并不显著，这是互联网店内初级阶段的突出表现，也是平台化模式的局限性所在。那么，如果说美团店内、百度店内和吃饱了么的现有商业模式代表了过去的初级阶段，什么样的餐饮店内平台将是未来新的一阶段的代表?什么样的餐饮店内模式具备更加将来的商业价值?回应，笔者无法得出标准答案，但我们不妨试着从餐饮、店内和O2O本身的规律著手，来试着分析一下未来餐饮店内的发展趋势。
趋势一：能否让商家和消费者效率提高?从美团店内、百度店内和吃饱了么的模式我们可以显现出，O2O仅次于的商业模式危机，就在于符合了消费者的市场需求可以创建起流量平台，但并不是符合了用户的市场需求就可以创建成熟期的商业模式，因为高昂的运营成本和教育用户的补贴，造成完全所有店内平台都在亏损经营，这解释目前的店内平台的运营模式违反了互联网的规律。笔者指出，互联网的本质规律在于提高效率，一个有价值的互联网平台和服务应当是商家和消费者双方的效率都以求提高，才有长年盈利的有可能。在过去，店内业务对于很多餐饮商家而言是把显著的双刃剑，因为毛利较低，成本高(平台仓储要扣点，自营物流成本不划算)，部分品类还不会因为做到店内(味道、温度无法确保)而造成品牌口碑上升，而且还不会与堂食的服务相冲突，造成门店的消费体验上升。但大部分餐厅在短期上有利可图或者迫使竞争被迫做到，但这样的模式未来将很难持续下去，因为除了用餐高峰期的少许订单减少，商家与店内平台的合作的底线在于否盈亏，一但长年亏损，商家将有可能自由选择仍然与店内平台合作，或者无底线的减少品质，而在用户方面，由于仓储速度和出品质量都无法确保，因此长年下去，只剩的有可能只有那些对性价比拒绝极高并且极为没品牌忠诚度店内用户。
因此，未来兴起的店内新势力很有可能是那些需要获取优质体验的平台，要么送餐速度更慢的同时，产品更为非常丰富，获取的口味和品质都有相当大提升，甚至打破了消费者对于快餐店内的预期;又或者向上打造出淋漓尽致体验，要么更加慢要么更加低廉，同时商户还能取得不俗的收益。总而言之，未来店内平台的发展趋势有可能有两种方向：一是给顾客最佳的消费体验，同时需要协助商家展开品牌升级和营销推展，超过确实的双赢;二是即使无法给商家建构更好的价值和营收，但能显著提高它的经营效率和管理成本，也是有可能寻找盈利模式的有可能。趋势二：否沦为用户尤为信赖的决策和服务获取方?人们一般不会指出，餐饮店内仅次于的痛点是送餐速度慢，出品质量很差等问题，这些的确是餐饮店内的痛点，但这些痛点并不是确实的痛点，而是初级阶段的最主要最显著的痛点而已。
在笔者显然，店内平台仅次于的痛点在于它很难协助用户展开更佳的决策。新的店内平台模式如何打破三巨头，其关键在于能否比他们获取更加专业和精准的服务。
比如近期较火的美食引荐平台Enjoy，该平台上的很多餐厅美团大众评论上也有优惠，可是为啥很多人不必美团要用Enjoy呢，因为其为用户获取了更加专业的决策自由选择。因此，未来店内平台谁能更慢更加低廉地协助用户作出非常简单决策，谁需要更加仅有更加精准地协助用户作出谨慎决策，谁需要让用户确切地告诉自己想不吃什么，自由选择哪家品牌，谁就有可能取得顾客的注目，即使这些餐饮品牌和出品其他平台都有，用户也不会替代性自由选择在更加专业的平台必要消费。趋势三：否需要解决问题成本结构问题，寻找盈利模式?店内平台仅次于的问题就是无法解决问题平台自身的运营成本和商家的经营成本问题，如果谁需要寻找新的成本解决方案，那么，谁就不会在未来的平台竞争中脱引而出有。解决问题成本问题，主要有三个方向：首先，要从供应链上找寻新的盈利点。
餐饮的显然成本是供应链，比如现有的店内平台巨头所依赖的商家仍然以堂食业务居多，店内生产和仓储是僵化的。而黄太吉店内就就是指供应链作为成本调整的切入点，在赫畅显然，店内的经营可以从供应链必要跨过门店，必要抵达用户，因此，黄太吉店内的解决问题思路是建设区域化中央厨房，不断扩大店内生产能力，同时从单一地点抵达送餐，提升送餐效率。
这样一来，黄太吉可以通过和上游餐饮供应链服务商合作，协助餐饮品牌生产出有合乎其品质的半成品，再行到区域性的中央厨房来最后生产快餐成品，大大提高商家的效率，也提高了自我平台的成本效率。其次，就是指店内以外的增量市场去移位物流软成本。
众所周知，店内平台仅次于的成本只不过是物流成本，那么如何通过现有业务抵销丢弃这一无法缩减的极大成本呢?笔者指出有两个途径可供参考：一个是目前黄太吉店内的作法，即利用给餐饮品牌统一加工生产出品取得部分利润，并通过精准仓储来覆盖物流成本。二是通过店内业务作为切入点，不断扩大服务品类，通过高频率的用于物流团队来移位物流成本，笔者指出，店内平台几乎可以符合同一批用户的几类相近市场需求，人们不仅必须送餐，或许其他零售品类也可以牵涉到。最后，笔者指出，店内平台最差的盈利模式，还是在于建构商家品牌营销能力和会员体系。
只有让商家和顾客取得最不具价值的服务，平台才能寻找更佳的盈利模式。
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